龙哥地带: 知识图

吾儿八布

Sun, 15 Oct 2006 01:59:01 GMT

网络社会图

Sun, 20 Aug 2006 05:11:06 GMT

战略管理常用的工具和方法

Sat, 14 Jan 2006 02:34:50 GMT

如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。

9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。

10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。

11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。

12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。

13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。

14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。

15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。

16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。

17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。

18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。

19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。

20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。

21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。

22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。

23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。

最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用

波士顿（BCG）矩阵法（图）

Sat, 14 Jan 2006 02:32:02 GMT

1、模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

此主题相关图片如下：

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、模型的重要假设
早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、如何用模型来分析

此主题相关图片如下：

（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A把该行业市场的平均增长率作为界分点
B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
    BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。
    一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

4、BCG矩阵的局限性
    科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。
另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
    其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
    为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。
    最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
http://www.kmcenter.org/qiye/user1/235/archives/2006/774.html

标杆分析（基准化分析法）Benchmarking(图)

Sat, 14 Jan 2006 02:29:49 GMT

基准化分析法(Benchmarking)
1、定义
　　基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
    总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
    菲利普，科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
    Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
    Benchmarking法的主要作用是：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

2、benchmarking的分类
　　一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
　　战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
　　操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
　　管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。
　　另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

3、benchmarking的主要内容
　　一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
　　
4、benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时Xerox  Benchmarking的对象
Company           Process
American Express                        应收帐款流程
AT&T          研究开发流程
Dow Chemical         供应商认证流程
Florida Power & Light                        品质方案
Ford Motor，Cummins Engine               工厂布置
Hewlett-Packard                        研究开发流程；工程作业
L.L. Bean                         物料管理；配送作业
Marriott          顾客调查技术
Proctor & Gamble                        行销
Texas Instrument                        策略导入

如何寻找学习的对象：
各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

    要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
-什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？
-提供给顾客什么产品或服务？
-哪些因素决定顾客的满意度？
-已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
-组织的哪些部分感受到竞争压力？
-组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
-哪些功能所占的成本百分比最高？
-哪些功能最有改善的空间？
-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

5、benchmarking的主要步骤
    比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

当时的Xerox  benchmarking流程是：
决定要benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
计划未来绩效等级
交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
建立实用的目标
发展活动计划
执行明确的活动和监控发展
重新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

此主题相关图片如下：

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下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：

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http://www.kmcenter.org/qiye/user1/235/archives/2006/775.html

GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）

Sat, 14 Jan 2006 02:28:08 GMT

GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）
1、模型介绍
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所以在GE矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。
针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非数一数二的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

2、如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
-确定内外部影响的因素，并确定其权重
-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）
-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

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（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
　　定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
　　定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。。
（4）将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

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（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
•绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
•黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
•红色区域：采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：

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3、模型应用举例
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析

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用途2：关键因素优化分析

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关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。

http://www.kmcenter.org/qiye/user1/235/archives/2006/777.html

SWOT分析概念、入门与案例

Sat, 14 Jan 2006 02:26:56 GMT

在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（1）机会与威胁分析（OT）
　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面会有详细介绍），另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面会有详细介绍）。

（2）优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
　　由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
　　波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

2、SWOT分析步骤
（1）确认当前的战略是什么？
（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

此主题相关图片如下：

（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
（5）将结果在SWOT分析图上定位

此主题相关图片如下：

或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

此主题相关图片如下：

--  作者：beckhan
--  发布时间：2003-8-21 22:40:00

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（6）战略分析
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

此主题相关图片如下：

3、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

http://www.kmcenter.org/qiye/user1/235/archives/2006/776.html

思维导图系列文章完整版

Sun, 08 Jan 2006 09:12:28 GMT

应《教育技术导刊》杂志社要求，在该刊上连续发表了思维导图/概念图的系列讲座，本站已经发布完毕，感谢网友们的捧场，为了便于阅读，现整理如下：

系列1：概念图/思维导图导论

系列1：概念图/思维导图导论（续）

系列2：用Inspiration绘制概念图

系列2：用Inspiration绘制概念图（续）

系列3：如何绘制思维导图

系列4：概念图/思维导图在教学中的应用实例

系列4：概念图/思维导图在教学中的应用实例（续）

来源：

齐伟教育网志

http://blog.handsbrain.com/qever/archive/2005/12/26/19788.html

做好知识管理，让教师工作更高效

Wed, 28 Dec 2005 01:07:18 GMT

赵金波

摘　要：在广大中小学校，教师的知识管理一向受到学校教育主管和广大教师的重视，但一项网络调查的结果表明，事实并不乐观。如何做好教师知识管理，让教师的眼界更开阔，知识更富有，工作更有成效，让学校更富于生机，是该文写作的目的。

关键词：知识管理，教师知识管理，隐含性知识

一、中小学教师知识管理现状调查

知识管理，简单理解就是如何管理知识。团党委过，从不同层面来说，大到国家、社会，小到公司集体和个人，知识管理则有着不同的管理内容与管理策略。通过管理，让知识得以存储、交流与共享，并随着这个不断变化的社会进行积累、流动与创造，给社会、国家，集体和个人创造更多价值与财富，推动整个时代的进步与繁荣。抓住知识、获取知识，能识别它、享用它、开发它、分解它、存储它，在知识经济时代显得越来越重要。同时，以个人知识管理为核心的企业知识管理也正悄悄影响着以教师知识管理为核心的学校知识管理。

应当说学校是存储知识的大仓库，对知识的管理似乎并不陌生，图书馆是最好的例证。然而，如果这样来理解学校知识管理的话，无疑会对学校管理造成最大的遗憾。针对广大中小学目前有关教师知识管理的情况，笔者最近做了一项网络问卷，分别就学校教师个人知识管理情况和学校对教师知识管理情况做了调查。此次调查通过E-mail发出调查表60份，到写稿时，收到有效问卷24份。所调查的教师是2002年10月9日登录“未来教育”网站的中小学教师。调查内容与结果如表1所示。

调查结果显示：

（一）学校教师的个人的知识管理的总体情况比预料的要好

不过，从调查的数据分析看，个人知识管理的质量并不高。“教后记”是一种能有效改善教师个人教学水平的良好途径，然而约有79.2%的教师还只是偶尔写写“教后记”来反思自己的日常教学；对优秀同行的学习，虽然有不少的教师在之方面很重视，但表示一般关注和认为无所谓的教师总人数仍然达到了54.2%；从教师在与学生交流、平时学习和参与进修方面的调查结果来看，总体情况让人欣慰，但出乎意料的是竟有75.0%的教师认为：自己自从教以来在专业及教学知识上收获不大或没有。造成这种情况的原因也许是多方面的，但从另一个侧面，也反映了这样一个事实：教师们对日常工作学习中的所见所闻、所思所想缺乏注意与管理。与教师个人知识管理总体情况相关的另一项数据也同时表明：在广大中小学教师中只有约33.3%的教师平时重视对个人知识的管理。

（二）学校对教师知识管理的总体重视还不够

表1中显示：有62.5%的教师平均一年进修1次以上，而在表2中只有20.8%的学校能定期实施所组织安排的教师进修和学习计划。可以推想出，教师们的进修还是主要依靠个人途径或是上级教育主管部门的政策部署。在宣传学校教师的业务与学习方面，分别有54.1%和75.0%的学校没有与教师直接相关的宣传栏/册或简报，而即使有这样安排的学校也并没有将其充分利用（同为167%），这些应当都是学校教师知识管理的一些简单而富实效的策略，却没有得以有效利用。另外，有近80%的学校没有对外交流的举措。

表1　教师个人知识管理情况调查表

调查内容	调查选项	人数	百分比%	调查内容	调查选项	人数	百分比%
你平时写数学后记吗？	写	4	16.7	你平均一年参加进修有几次？	没有	9	37.5
	不写	1	4.1		1-2次	13	54.2
	偶尔	19	79.2		3次以上	2	83
你平均一周有多少小时用于查找资料（上网、杂志等）	7小时以上	13	54.2	你认为从教以来自己专业知识与教学能力上是否有增长和提高？	几乎没有	2	8.3
	3小时左右	11	45.8		有，但不大	16	66.7
	2小时以下	0	0		有很大进步	6	25.0
你和同事在工作方面的交流有多少？	很少	2	83	驿优秀教师的工作方法与技巧，你认为：	就那回事	4	16.7
	一周1-3次	12	50.0		一般	9	37.5
	3次以上	10	41.7		很重视	11	45.8
你和学生的私下交流一周有几次？	不到1次	5	20.8	平时对自己的教学、学习等方面的管理情况	不大注意	7	29.2
	1-3次	8	33.3		略有关注	9	37.5
	3次以上	11	45.8		很重视	8	33.3

表2　学校对教师知识管理情况调查表

调查内容	调查选项	人数	百分比%
学校是否有定期的教师业务学习与培训安排？	没有	9	37.5
	有，但不按时	10	41.7
	定期举行	5	20.8
你们科室平均多长时间开一次教学思想交流会？	一周	17	70.8
	两周	2	8.3
	两周以上	5	20.8
有教师业绩宣传栏/册吗？	两周以内	11	45.8
	一月一次	5	20.8
	两月以上	8	33.3
有教师业绩宣传栏/册吗？	没有	13	54.1
	有，但很少用	4	16.7
	按时更新/发放	7	29.2
单位里有教师简报吗？	没有	18	75.0
	有，但很少用	4	16.7
	按时发放	2	8.3
学校邀请过教育专家或优秀同行来校做过交流吗？	没有	19	79.2
	很少	5	20.8
	经常	0	0

二、对教师知识管理存在问题的分析

长期以来，在不少中小学校，由于其相对单一的、集中的、封闭的工作方式与工作环境，使得广大教只工的少了一种鲜活与生气。身处于三尺讲台、围绕在学生与几十个同事的生活圈中、没有什么优越的实利差别等都使得本应是最具创新才能的知识加工厂──学校，如处世外，即使是计算机与校园网的引入也没有激发出广大教师太多的激情。在全国不少的中小学，很多教师由于这样或那样的原因不能自主高效地进行知识学习与问题交流，相互听听课补补听课记录、仓促而集中培训一下以应对上级的任务，这些在普通学校中都已司空见惯用语。教师的学习、交流、培训与进修大多还依赖于教务处/科的安排；教师教学交流会、教学研讨会在相当的学校一、二个月难得有一次，教师工作简报、教育思想与实践学习动态、教改动向在许多教师的潜意识当中是上级下达的任务。如何发挥广大教师自身的才学、最大程度地激发集体和个人的创新精神。以服务于高素质人才的培养一直是让学校领导与教师个人最为头疼的问题。作为教师，知识更新本应比其它行业快，对知识发展的敏感度应比其他人强，然而，从事实看，情况并不理想。因此，在当前搞好学生素质教育、提高深莫测校创新能力大环境的要求下，做好教师知识管理显得非常必要与紧迫。让教师的眼界更开阔、知识更富有、工作更有成效、让学校更富于生机就要求学校和教师个人重视和知识管理。

三、教师知识管理的核心

做好教师知识管理，要管理好教师的哪些知识呢？根据经合组织（OECD）1997年的《以知识为基础的经济》一书中所提出的知识可分为四种类型：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人力知识（Know-who），前两种知识已被大家认同为显性知识，而后两种知识则被认同为“隐含经验类知识”（tacitKnowledge）。无论对于组织还是个人，对于隐含经验类知识的洞察与学习、挖掘与利用，是决定学习者成功的关键。因此，对于教师知识管理而言，其工作的核心也应当放在对教师隐性知识的积累、交流与共享上。要做到这一点，首先就要搞清：什么是“隐含经验类知识”，对教师行业来说哪些知识是属于“隐含经验类知识”，另外还要了解教师行业的隐含性知识有哪些特点。

（一）属于教师职业的隐含性知识

隐含经验类知识（或称隐含性知识或隐性知识），往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用言语表达，也不可能传播给别人或传播起来非常困难。科学哲学家波拉尼对个人知识的研究是当代关于知识分类中的“隐含类知识”的来源和基础，他强调指出了个人头脑中属于经验、廖窍、灵感等那一部分知识的重要性。由此我们可以总结出体现于教师职业中的隐含性知识，主要有四个方面：

1．教师以隐性的控制方式对学生进行管理的技能与知识。有不少优秀的教师对班级和学生的管理很有方法，能很巧妙地在工作中用自己独特的管理技能与方法使学生不知不觉按照自己的要求去调节自身的行为，以达到教书育人的目的。这种知识与能力是教师职业中很典型的隐含性知识部分。

2．教师教学机智的技能与知识。课堂是教师工作的主阵地，一次成功的课堂讲授往往是教师根据实时实地，恰当地综合运用各类教学方法和手段的结果，这里面常常体现着个人的经验与机智，所谓优秀教师“教无定法”正体现出了他们这方面的才能，而这种知识通常在书本中难以找到的。

3．教师在教育科研、学习新知方面的技能与知识。属于教师职业的这类隐含性知识指的是教师个人的科研方法与治学策略。在学校，具有一定的教育科研能力与治学策略是做一名好教师的重要基础，这些能力通常对教师来说有个人的针对性，因为他的服务对象与别人不同，自身的各种学习条件相对都是唯一的。因此，这类依据教师个人实际工作情况逐步形成的、对教学工作有着实践指导意义的个人知识也属于隐含性知识，而且这类知识一般具有习惯性，甚至有的已成为教师个人的一种风格，不易为他人所掌握和认识，也属于教师职业的隐性知识部分。

4．教师在指导学生学习与培养学生良好的道德素养方面的知识与能力。教会学生学习、教育学生做人，这些常常与教师个人的学习方法与处世态度有关，优秀教师往往善于针对学生个体情况“因材施教”。这类知识对广大教师而言，同样属于隐性知识。

（二）教师职业的隐含性知识的特点

隐性知识的一个普遍特点是：比显性知识难于发觉，而且比显性知识重要，同时不易衡量其价值、不易被其他人所理解和掌握。但作为一种职业，教师拥有的隐性知识和企业员工的隐性知识有所不同。一方面，相对于企业员工而言，学校教师的流动性要小，而且在工作性质上相似性又大，因此，教师的隐性知识是较易获取并被创新利用的；另一方面，教师行业的经济判别不像企业员工那样显著，加上教师职业本身对教师知识奉献的内在要求，所以，一般地，教师不会像企业员工那样为维护个人地位和权利而对知识进行封锁，因而，属于教师个人的隐性知识更具共享性与流动性。另外，从学校这样的组织机构本身来看，教师的隐性知识在管理上更具可操作性。

四、教师知识管理的策略

在学校，摆脱旧有的教师进修培训方式、教学业务管理模式，同时加强教师个人知识管理指导；对克服传统的教师知识管理方法中存在的不足、做好教师知识管理工作都有着积极的意义。做好者知识管理，可以从学校管理者的角度和教师个人角度来考虑：

（一）学校管理者的教师知识管理策略

1．在学校中，将整个教师群体作为一个学习型组织来建设，营造一个浓重的和谐上进的学习知识、管理知识的氛围。要适应教师特点，坚持正面引导、管理知识的氛围。要适应教师特点，坚持正面引导、重在自觉的原则，尊重他们的劳动和人格，创造教学和学术民主的环境。对教师的知识水平与业务能力实行目标管理，让教师能够自我学习，自我发展和自我驱动。有必要使以每个学科或年级所组成的办公室定下各自的工作目标、任务，并承担起责任。

2．要建立学校教师知识管理的渠道，重视教师隐性知识的搜集、存储和流动。博学多才，是学生对教师的潜在要求，一个教师的知识水准与能力大小会得到学生的最公正的评价，而这正是促进学校教师知识学习的最大动力。除了善于借用学生的评价管理外，学校管理者还应当善于运用其它的有效方法来做好教师知识管理，如及时的有关教师成长（可以涉及教师教学、科研、心得等等）的简报、宣传栏以及校园网的BBS等。优秀教师的隐性知识是学校教师知识管理的核心部分，是学校的宝贵财富，也是单位教师学习的典范。要在尊重个人的原则上，让这部分知识积累、交流、共享起来，并不断随着学校的发展而完善，使其成为单位焕发生机的武器。

3．重视教师继续教育问题。事实上，无论是通过外出不定期是网络或其它途径，教师们都特别渴望学习新知。尽管对学校来说，要使每位教师都达到满意，的确会有困难，但努力为教师创造这样的机会却不失为学校管理者的英明之举，重要的是在时间与内容安排上要有规律性和合理性。此外，对于泞交管理者而言，加强和促进本交教师与外校教师、教育专家的沟通交流对学校教师、教育专家的沟通交流对学校教师知识管理同样也很重要，要使集体的知识流动起来、共享起来，让知识产生“递增效益”不止成为企业知识管理的口号。

（二）教师个人知识管理策略

知识管理是一种思想，作为教师个人来说，把知识管理纳入自己日常工作与学习中去既是一种挑战又是一种自我成长与发展的必要手段。如何从事个人知识管理呢？我们认为：

1．不断学习。终身教育的思想越来越为现代人所接受，从自我条件出发，有计划、有目的地学习是个人知识管理的首要方面。

2．学会在教学实践中学习。教师职业有其职业特点和规律，要善于做好工作总结，善于学习同行业中的佼佼者，善于对隐含性的知识进行捕捉和学习。“做中小”──在教学中学教学，是适合每位教师的。

3．学会用各种手段来管理已获得的知识。很多优秀的教师很注重写“教后记”，这是对教学心得的知识管理。要利用作笔记、写日记、利用信息技术与计算机管理软件等各种途径来培养自己知识管理的能力，要能熟练上网查询有用的资料并能下载、分类、归档、存储和提取，要增强个人知识管理的意识和能力。

4．要善于与别人共享知识。获取知识过程的本身即是知识共享的结果。与人交流，不仅是学习的过程，同时也是实现自身知识管理目的的过程。因此，作为教师，应加强与学生、与同行、与家长和社会的交流，由此来建立起自己的知识网络、丰富自己的知识体系，解决好实际工作中的问题。

五、结语

总之，做好教师知识管理，就要求学校与教师双方目标一致、协调配合、共同发展。唯有如此，方能使教师工作得更好，使学校更富于生机。

《现代教育技术》

一根决定互联网命运的曲线：Nasdaq全曲线

Mon, 26 Dec 2005 10:23:49 GMT

很多人很关心明年的互联网热度能否持续，或者说“互联网泡沫”会不会泡沫。我是乐观的现实主义者，对于2006年，我的判断是：互联网最好的时期又回来了！

当年泡沫破灭，很多人说那一段历史再也不可能重现了。但是，2006年中国互联网，我估计投资的热度不会亚于1999年。那么，泡沫会不会泡沫，我个人认为，泡沫是人的本性决定的，而要破灭也不是很容易的。如果全球不出现突发性的大灾难，如果纳斯达克不再度出现崩溃性的大跌，如果全球经济尤其是美国经济不出现大衰退，那么互联网的热度是谁也挡不住的。依据这个判断，我对2006年的形势非常乐观。

当然，三大因素之中，大概纳斯达克的那根曲线是最好的晴雨表。刚好，今天，一个朋友问起纳斯达克2000年互联网最热潮时候的最高点和后来的最低点，也就再次查询一下具体数据。

最高点：2000年3月，代表高科技产业的纳斯达克指数达到5132点的历史高位，随后开始下滑。4月14日“黑色星期五”，重创355.49点。11月底，纳斯达克指数跌破2600点大关，从历史高位上下跌了近50%。其中，在11月一个月内，纳指就损失了25%，表现之糟糕名列该指数有史以来第二位。纳斯达克的震荡迅速波及了欧洲、亚洲等地的金融市场。

最低点：2002年10月10日，最低指数曾经达到过1,108.49点。

上图为最近5年的走势

【作者: 方兴东】